‘Zo’n ingrijpende systeemverandering duurt veel langer dan vaak wordt gedacht,’ zegt Regeer. Al tien jaar lang doet ze onderzoek naar een vergelijkbare omslag in werken bij Jeugdbescherming in de regio Amsterdam. ‘Na tien jaar is er veel veranderd, maar het is nog lang niet af. Het gaat met heel kleine stapjes, met vallen en opstaan. Het is gewoon veel ingewikkelder dan we met z’n allen hopen.’

In Rotterdam-Rijnmond worden de effecten van die gezette stapjes langzaam duidelijk. De Intensief Caseregisseurs rapporteren dat ze meer kunnen betekenen voor gezinnen dan voorheen. In de regio Gooi en Vechtstreek zijn de lijnen korter geworden en wordt steeds beter samen opgetrokken bij het aanpakken van problemen in een gezin. In een van de gemeenten is bijvoorbeeld een interventieteam opgericht, waarin de betrokken organisaties nauw samenwerken.

In beide onderzochte regio’s lijkt nog niet iedereen ervan doordrongen te zijn dat het nieuwe principe een heel andere manier van werken vraagt en effect heeft op alle lagen in de organisatie. Sommige bestuurders denken bijvoorbeeld dat het wel goed komt als de verschillende domeinen wat meer met elkaar overleggen. Maar er zijn er ook die juist vinden dat alle vertrouwde werkwijzen op de schop moeten. 

Regeer: ‘Je hebt in zo’n veranderproces veel leiderschap nodig, en een gedeelde visie. Niet alleen om het systeem te veranderen, maar ook om ervoor te zorgen dat iedereen mee verandert. Dat betekent blijven praten en experimenteren. Op alle niveaus en door alle lagen heen.’

‘Om de stap naar de nieuwe werkwijze echt te kunnen maken, is het noodzakelijk dat professionals én bestuurders de urgentie ervan beseffen: waarom het écht nodig is om anders te gaan werken,’ zegt Verbeek. ‘Het zijn vooral bestuurders en managers die dat moeten uitdragen. Dat gebeurt in de onderzochte regio’s nog te weinig.’

In kleine gemeenten is het betrekkelijk eenvoudig om alle betrokkenen te leren kennen: iedereen die je nodig hebt zit vaak in hetzelfde gebouw. In grotere gemeenten moet de kennismaking georganiseerd worden. Net als structureel overleg, waarbij partijen uit verschillende domeinen aanschuiven. Maar er moet ook vrije ruimte zijn om elkaar beter te leren kennen, blijkt uit de bijeenkomsten die in het kader van het onderzoek zijn georganiseerd. Regeer: ‘Het kost tijd om elkaars expertise en taken te leren kennen en een vertrouwensband op te bouwen.’

Belemmeringen om op de nieuwe manier te werken zitten ook in heel simpele dingen, zoals: dat medewerkers van verschillende organisaties niet op de hoogte zijn van elkaars taken en expertise. Verbeek: ‘Als medewerkers van een wijkteam bijvoorbeeld niet weten wie bij de afdeling veiligheid van de gemeente werken en wat zij kunnen betekenen, wordt domein-overstijgend werken erg lastig.’

Met één gezin, één plan, één regisseur wordt een nieuw spel gespeeld, met spelers die hun positie moeten zien te verwerven. En er zijn nieuwe spelers op het veld verschenen, zoals regisseurs. In negen gemeenten in de regio Rotterdam-Rijnmond zijn zogenaamde Intensief Casusregisseurs aangesteld. Zij zijn het aanspreekpunt voor structureel onveilige gezinnen, waar meerdere, ernstige problemen spelen. En de spil in het web van de hulpverlening. ‘Dat is wennen voor veel hulpverleners van andere organisaties,’ zegt Verbeek. ‘De regisseurs willen bij deze gezinnen vaak iets langer onderzoek doen om achterliggende problemen en patronen te ontdekken, zodat de hulpverlening daar op ingezet kan worden. Terwijl hulpverleners gewend zijn om snel aan de slag te gaan.’

Uit het onderzoek blijkt ook dat de privacyregels - net als voorheen - als belemmering worden ervaren. Welke informatie over gezinnen mag je delen met andere organisaties? Bij de invoering van de nieuwe privacywet, in 2018, zijn de regels aangescherpt. ‘Zowel managers als uitvoerenden noemen privacyregels als probleem,’ zegt Verbeek. ‘Die regels worden soms ook verschillend geïnterpreteerd.’ 

Convenanten opstellen over het delen van privacygevoelige informatie helpt. ‘Maar zo’n convenant mailen naar alle medewerkers is niet voldoende. De angst om privacyregels te schenden is heel groot. Managers moeten duidelijk uitleggen wat wel en niet mag. En je moet steeds met elkaar bespreken wat je doet bij grensgevallen,’ zegt Verbeek.

Onder bestuurders en managers speelt juist vaak de kwestie: we denken dat we onze medewerkers steunen in het veranderingsproces, maar zij ervaren dat anders. ‘Sommige bestuurders spreken wel uit dat professionals moeten doen wat nodig is,’ zegt Verbeek, ‘maar hun medewerkers blijven voorzichtig of terughoudend. Het is moeilijk om de vinger te leggen op wat daarachter zit.’ Het onderzoek levert daarvoor geen concrete aanknopingspunten.

Sommige bestuurders zijn op hun beurt ook bang: dat ze straks door de media worden afgebrand bijvoorbeeld, omdat ze medewerkers te veel ruimte hebben gegeven. Regeer: ‘Het is een puzzel: grenzen opzoeken, maar niet alles kan en mag. En hoe draag je als bestuurder uit dat je achter de professionals staat? Hoe zorg je dat ze zich daadwerkelijk gesteund voelen? Alleen al met elkaar uit spreken en erkennen hoe ingewikkeld het is, kan helpend zijn.’

De angst om fouten te maken en daarop te worden afgerekend is een van de meest prangende kwesties die uit het onderzoek naar voren komen. ‘De decentralisatie van de zorg heeft geleid tot onduidelijkheid bij gezinnen en professionals. Gezinnen kregen te maken met meerdere hulpverleners, zonder overkoepelende regie,’ zegt Verbeek. In de nieuwe werkwijze staat ‘doen wat nodig is voor een gezin’ voorop. Verbeek: ‘Dat vraagt soms om lef en creativiteit binnen de kaders van regels en protocollen. Wanneer mag je afwijken van de regels? En van wie krijg je steun als het misgaat?’

Door medewerkers van verschillende organisaties tegelijk te interviewen en medewerkers, managers en bestuurders samen te brengen, proberen de onderzoekers het gesprek op gang te brengen. Over wat er misgaat, maar ook wat je heel concreet, in kleine stappen, zou kunnen verbeteren. ‘Een van de uitkomsten uit ons onderzoek is, dat het niet noodzakelijk is om de vertrouwde werkwijze helemaal los te laten,’ vertelt onderzoeker Eline Verbeek van Regioplan. ‘Want die bevat ook goede aspecten. Het gaat meer om een gedeeltelijke aanpassing en het doorontwikkelen van verbeteringen.’

In de praktijk blijkt het een behoorlijke opgave om deze nieuwe werkwijze uit te voeren. Waarom is het zo lastig? Welke barrières ervaren professionals, managers en bestuurders? En hoe kunnen die weggenomen worden? Dat is het doel van een door ZonMw gesubsidieerd onderzoek naar de effectiviteit van de aanpak van huiselijk geweld en kindermishandeling in lokale teams, dat wordt uitgevoerd in de regio’s Gooi en Vechtstreek en Rotterdam-Rijnmond.

Het onderzoek, dat sinds 2020 loopt, wordt uitgevoerd door het Athena Instituut van de Vrije Universiteit, onderzoeksbureau Regioplan en adviesbureau Hiemstra en De Vries. ‘Het is een soort lerende evaluatie,’ vertelt onderzoeker Barbara Regeer van het Athena Instituut. ‘Dat betekent dat we als onderzoekers niet alleen vragen stellen, kennis ophalen en een rapport schrijven, maar ook proberen mensen te helpen bij hoe het beter kan.’ Dat gebeurt door middel van Reflexieve Monitoring in Actie, een onderzoeksmethode die ontwikkeld is om ingrijpende veranderingsprocessen te monitoren en te begeleiden. Op grond van waarnemingen en analyses worden al tijdens het onderzoek aanpassingen gedaan in de onderzochte processen. 

Als een organisatie op een fundamenteel andere manier wil gaan werken, zoals lokale teams volgens één plan, één gezin, één regisseur, zorgt dat voor veel onzekerheid en botsingen, legt Regeer uit. ‘Het moet anders, maar hoe precies? Heel veel dingen moeten tegelijk veranderen en de uitkomst staat niet vast. Dat vraagt om reflectie, af en toe even uit het systeem durven stappen en je afvragen: wat zijn we aan het doen?’ 

Gemeenten en zorgaanbieders overal in het land werken bij complexe problemen - denk aan huiselijk geweld, verslaving en schulden - al vanuit het principe: één gezin, één plan, één regisseur. Deze werkwijze moet ertoe leiden dat de hulp beter aansluit op wat gezinnen echt nodig hebben, dat meerdere problemen tegelijk kunnen worden aangepakt en hulpverleners domein-overstijgend met elkaar samenwerken. Zodat gezinnen niet van het ene naar het andere loket worden gestuurd.